نکاتی ضروری جهت رشد و حفظ عملکرد سازمان

به گزارش مجله سینمایی گوگوریو، برای آگاهی از نکاتی کاربردی در ایجاد حداکثری مشارکت با خبرنگاران همراه باشید.

شیوه های کاری با عملکرد بالا تاثیرات مثبتی بر عملکرد می گذارد، و حتی زمانی که سیاست ها، شیوه های کاری و فن آوری دیگری که در سازمان به کار گرفته می شوند، چندان پیشرفته نباشند.
به ظاهر اجرای شیوه های کاری مشارکتی در کوتاه مدت، هزینه ای در بر دارند، افزایش استفاده از آنها با دقت موقتی در گردش نقدینگی و بازگشت ناخالص منفی به دارایی در ارتباط است.
کیزی ایچنیوفسکی فارغ التحصیل از دانشکده تجارت دانشگاه کلمبیا و کاترین شاو از دانشگاه کارنگی ملون (1995) به پژوهش دقیق در خصوص چهل و دو خط فراوری فولاد در بیست و شش کارخانه و بیست و یک شرکت پرداخته اند (یعنی 80 درصد خطوطی که هنوز در ایالات متحده وجود دارند) که به این نتیجه رسیدند.
شیوه های کاری انفرادی و غیرمرتبط مشارکتی، تاثیری اندک یا ناچیز بر نتیجه های نهایی دارد - آنچه تفاوت ایجاد می نماید، حضور نظام های تعاونی روابط مدیریت و کارگران و شیوه مشارکتی است؛ کارخانه هایی که چنین نظام هایی دارند به مراتب از دیگران سودمندترند.
واحدهایی که در مجموعه شاخص های مشارکت، بیشترین موفقیت را دارند (یعنی از شیوه های مشارکتی گوناگون بهره می گیرند)، 5/7 درصد مولدتر از واحدهایی هستند که از شیوه های مسئولیت دادن به کارکنان کمتر استفاده نموده اند یا به هیچ وجه استفاده ننموده اند.
شیوه های مشارکتی 13 درصد بیش از شیوه های سنتی بازده فولاد با کیفیتی خوب است.

برنارد بس عقیده دارد که رهبران تحول آفرین موجب ایجاد تغییر در پیروان خود و متعاقب آن موجب تغییر در فرهنگ سازمانی خواهند شد. البته در این مورد تاکید اصلی بَس بر روی فرآیند انگیزش پیروان و مواردی است که موجبات تغییر در پیروان را فراهم می نمایند. ولی تیکی و دونا مشخصاً بر تغییر سازمان از سوی رهبران تحول آفرین تأکید دارند و تغییر پیروان را از الزامات مرتبط با فرآیند تغییر سازمان به حساب می آورند. این سخنان در حالی مطرح می شوند که برنز در سال 1978 گفت که رهبری تحول آفرین در ارتباط با تغییر اجتماعی و سازمانی است و به همان نسبت موجب تغییر در تفکر و شرایط انگیزشی پیروان خواهد شد، به این ترتیب ایجاد تغییر از جنبه های مهم سبک رهبری تحول آفرین می باشد.

برای اولین بار برنز در سال 1978 میان دو سبک رهبری تبادلی و تحول آفرین تمایز قائل شد. وی رهبران تبادلی را به عنوان افرادی معرفی کرد که با استفاده از پاداش دادن به پیروان ، به نوعی مبادله با پیروان پرداخته و موجب عملکرد بهتر آنان خواهند شد. این دو سبک رهبری تبادلی و تحول آفرین را در مقابل هم قرار داد و بیان دانست که رهبران تحول آفرین احتیاجهای اساسی پیروان (همچون احتیاج به خود شکوفایی از دید مازلو) را مخاطب قرار داده و آنان را به سطح بالاتری از انگیزش سوق می دهند (پیرس و همکاران، 2003، ص280) برنز معین کرد که رهبران تحول آفرین صاحب بیش هستند و دیگران را برای انجام دادن کارهای استثنایی به چالش و کوشش وا می دادند. وی در ادامه بحث خود بیان نمود که : تنها رهبران تحول آفرین هستند که به ترسیم مسیرهای ضروری برای سازمان های تازه قادر هستند؛ زیرا آن ها منشأ تغییراتند، بر تغییرات حاکم بر سازمان اشراف کامل دارند و بر موج تغییرات سوارند موغلی، 1382، ص80) از نظر برنز رهبری تحول آفرین از سوی هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است.

مطالعات تیکی و دونا نشان داد که موفقیت چنین رهبرانی در گروه سه اقدام زیر است: